‘밀레니얼(Millennials) 세대’인 팀원들과 직접 일해야 하는 팀장들의 고민이 이만저만이 아니다. 1980년대 초반~2000년대 초반에 출생한 이 세대의 팀원들로부터 팀장들은 ‘젊은 꼰대’라는 말까지 듣는다. 조직마다 상사와 팀원 사이에 낀 중간 관리자들의 한숨이 커지고 있다. 해결책을 찾으려면 먼저 밀레니얼 세대에 대한 이해가 필요하다.

밀레니얼 세대에 자유를 허하고
이유 설명하고 권한을 이양하라

밀레니얼 세대의 탄생 배경에는 다섯 가지 큰 흐름이 있다. 첫째, 디지털 네이티브라는 점이다. 미국의 교육학자 마크 프렌스키는 어린 시절부터 컴퓨터·인터넷·스마트폰과 함께 성장한 밀레니얼 세대를 ‘디지털 네이티브’라고 표현한다. 디지털은 개인에게 권력을 이양시킨다. 음악·드라마 등 모든 것을 자신이 원할 때 원하는 만큼 즐긴다. 통제권을 가지며 자유를 중시한다.
  
둘째, 진정한 글로벌 세대라는 점이다. 전 세계와 연결되는 것이 자연스러운 일상이 됐다. 셋째, 세계적인 금융 위기와 수축 경제를 경험하며 자본주의의 탐욕에 경계심을 갖게 됐고 공정성에 대한 관심이 많다.
  
넷째, 풍요롭게 성장하며 많은 경험을 했다. 대학을 나온 부모에게서 진로에 대해 적극적인 조언을 얻고 지원도 받았다. 부모와는 ‘무선 탯줄’로 연결돼 있다고 할 정도다. 해외여행·해외연수·인턴 및 각종 사교육을 받으며 풍부한 경험을 축적했다.

다섯째, 부모 세대보다 못살게 된 첫 세대다. 풍요롭게 자랐으나 취업이 어렵고 돈을 중요하게 생각하지만, 그만큼 돈 벌기는 어려운 세대다. 그래서 소유하기보다 공유를 택한다.
  
밀레니얼 세대는 스스로 통제권을 갖고 싶어하고, 뭐든 자신과 연관시키는 개인화를 추구한다. 진정성을 중시하면서 동시에 재미있어야 관심을 갖는다. 자신을 위해 뭔가를 구독하려 하고 개인의 성장을 중시한다. 그리고 사이버 세상을 통해 글로벌과 전문성을 당연하게 여기는 세대다.
  
풍부한 경험과 디지털 흐름에 대한 감각적 적응력, 글로벌 감각 등 강점을 두루 갖춘 밀레니얼 세대 팀원들이 신나게 일하게 할 방법은 무엇일까. 자유를 주는 것이다. 전략적 결정권은 경영진이 갖고, 운영적 결정권은 밀레니얼 세대에 이양해보자. 밀레니얼 세대의 열광적인 지지를 회복하게 된 구찌의 비밀병기는 밀레니얼 사원으로 구성된 ‘섀도 커미티(Shadow Committee)’였다.

자유 못지않게 중요한 것은 존중하는 태도다. 인터넷 세상에서 나이·직급이 생략된 수평적 의사소통 방식에 익숙한 세대다. ‘시키면 시키는 대로 하라’는 일방적 의사소통으로는 함께 일하기 힘들어졌다. ‘왜’를 설명하고 ‘더 좋은 방법’이 있는지 물어야 한다.
  
선배의 멘토링을 통해 노하우와 경험을 전수하는 것이 80%라면, 후배인 밀레니얼 세대로부터 트렌드나 더 효율적으로 일하는 방법을 듣는 ‘리버스 멘토링(Reverse Mentoring)’이 20% 정도 되는 것이 좋다.
  
목표에 따른 마일스톤(프로젝트 관리)을 잘게 배치하고, 달성할 때마다 축하하고 인정하는 것이 좋다. 칭찬을 많이 받고 자란 밀레니얼 세대 팀원들에게 효과적이다. 자신이 팀의 성과에 기여하고 있다는 느낌이 들게 된다. 밀레니얼 세대로 구성된 독립적인 소규모 프로젝트팀을 구성하는 것도 좋다. 특히 밀레니얼 세대 고객을 대상으로 한 프로젝트라면 더 효과적이다.

개인의 성장이 조직의 성장으로 연결되도록 하고 구성원들을 업계 최고가 될 수 있도록 돕는다면 동기 부여는 자연스럽게 일어난다. 밀레니얼은 자신의 성장에 도움이 되는 피드백 받기를 원한다. 밀레니얼이 리더를 신뢰하고, 맞춤형 피드백을 받으면서 스스로 몰입하면 어떤 일이 일어날까. U20 월드컵에서 준우승한 축구 대표팀 정정용 감독이 이를 보란듯이 증명했다.

원문보기: https://news.joins.com/article/23630124

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출처 : 중앙일보|2019-11-12 00:25